A NOVA POSTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Os novos paradigmas das organizações
Mesmo sendo a quebra de paradigmas empresariais um movimento que pode ser lento, as organizações que não buscarem a adaptação e evolução correm o risco de tornar-se obsoletas. Entre os principais paradigmas atuais, destacam-se a globalização, a formação de blocos econômicos e os acordos estabelecidos entre eles (sejam comerciais, culturais ou de vistos de entrada e permanência, entre outros); a preocupação ambiental e os impactos no futuro do planeta, desde a preocupação com a limitação das fontes de recursos naturais, passando pela preocupação com o descarte e lixo produzido, chegando ao impacto das ações atuais nos anos futuros. Além destes fatores, pode-se citar também a tendência para o redimensionamento e a redução do tamanho do Estado e a transferência de atribuições características do setor público para o setor privado, iniciando discussões sobre novas formas de organizar a sociedade.

Princípio da Descontinuidade Temporal
O Princípio da Descontinuidade Temporal sugere que os sistemas complexos, formados pelas empresas, sociedades e mercados não se comportariam no futuro como se comportaram no passado. Essa linha faz parte da metodologia de planejamento estratégico, que surgiu no início dos anos de 1960 como uma reação de empresas e consultores aos insucessos do Planejamento em Longo Prazo e sua fundamentação na extrapolação do passado. Como exemplo, vemos hoje que os papéis negociados em bolsas de valores podem sofrer alterações de tendência de alta ou de baixa de acordo com mudanças climáticas, culturais e políticas. A visão de PEM e PEO, relacionadas no próximo item, ajudam a embasar o Princípio da Descontinuidade Temporal.

O PEM e o PEO
PEM, ou Planejamento Estratégico Mercadológico, busca aumentar a competitividade da empresa através de mudanças nas estratégias por meio de ajustes em relação ao ambiente externo no qual está imersa, adotando uma postura defensiva. Já o PEO, ou Planejamento Estratégico Organizacional, busca também aumentar a competitividade da organização, porém, além de reconhecer que a organização está imersa no ambiente, o conceito de ajustes do PEO é ampliado para o ajuste mútuo, mais realista, reconhecendo também a capacidade que a organização tem de influir no ambiente. Esta postura é mais ofensiva, pois a própria organização se coloca de maneira a definir para o mercado o que ele vai consumir. Um exemplo clássico foi o lançamento de smartphones, pois não havia nada parecido no mercado naquela época. Foi uma grande quebra de paradigma e também uma forma de a indústria (na época a visionária Apple) de criar um mercado que não existia.

Qual a importância do ambiente no PEM e no PEO?
No PEM, o ambiente influi no planejamento estratégico da companhia. Não considera os fatores do ambiente interno. Já no PEO, é uma via de mão dupla – as estratégias levam em consideração tanto a influência do ambiente em relação à organização e mercado, quanto a influência que a própria organização exerce sobre o ambiente externo. Outro conceito importante a ser considerado na diferenciação do PEM para o PEO, é que na visão do PEO a organização é considerada um sistema aberto e é tratada como tal, ao assumir sua posição de influenciador no ambiente; já o PEM também considera a organização como um sistema aberto mas não a trata desta maneira.

Os três modelos organizacionais
Ao estudar o Planejamento Estratégico Organizacional, temos três modelos organizacionais  importantes:

• Modelo Sócio-Técnico: a competitividade da organização depende do ajuste de dois subsistemas, o técnico e o social, principalmente do social em relação ao técnico.
• Modelo da Congruência: o desempenho da organização cresce em função da capacidade da organização em ajustar (cada vez mais) os quatro elementos que o compõe: indivíduos, tarefas, organização formal e organização informal.
• Modelo das Coalizões: a organização é composta por coalizões, que são grupos de indivíduos que se unem em torno de determinadas ideias e determinadas pessoas; por sua vez, dentro destas coalizões encontra-se a coalizão dominante, que seria a que detém o poder por determinado período e que permite entender as influências externas à organização, uma vez que a coalizão dominante é influenciada por coalizões externas. A ideia de coalizão também pode ser relacionada com ideias de poder compartilhado e de estrutura difusa de poder, onde os objetivos da organização podem ser definidos a partir de lucros dentro do processo competitivo. Este fator é um ponto crítico para o planejamento estratégico, ao mesmo tempo em que ajuda a entender a dinâmica dentro da organização e do conflito quando se tenta estabelecer um processo do PE.

Os quatro tipos de ajustes
O modelo de PEO tem se baseado em duas ideias: o modelo de coalizões e elementos a serem ajustados. Para isso, temos os 4 tipos de ajustes a seguir:

• Tipo 1: ajuste entre Organização e Ambiente;
• Tipo 2: ajuste entre os Subsistemas da Organização;
• Tipo 3: ajuste entre os elementos que compõem cada subsistema;
• Tipo 4: ajuste do indivíduo com ele próprio.

Numa visão mais moderna do Planejamento Estratégico, já existem alguns autores que questionam os tipos de ajuste e colocam a ideia da administração por desajustes – são desajustes administráveis e que tenham aspectos positivos, cuidando-se o tamanho, para não provocar ruptura e a qualidade do ajuste, que deve incentivar a mudança. Esta linha de pensamento trabalha com o conflito, com o desajuste contínuo dentro da organização, forçando-a a caminhar e obrigando-a a desenvolver a capacidade de autocrítica.

A tendência não é se falar em P.E, mas em processo de elaboração de estratégias, que podem ou não serem formuladas através do Planejamento. A elaboração das estratégias de uma organização não são necessariamente definidas com base no Planejamento Estratégico – existem diversas outras formas de formular estratégias, muito mais ricas, intuitivas e criativas de se conceber o PE, ao invés de estudos mirabolantes e de alto custo para as companhias. O Planejamento Estratégico por si só já não garante mais uma melhor estratégia – como em casos onde pessoas sem conhecimento em administração mas que possuam boas estratégias baseadas em feeling, em conhecimento do mercado e visão do negócio.

As sete tendências
Ao se pensar em elaborar um Planejamento Estratégico, as sete tendências abaixo devem ser consideradas:

1. A passagem da hierarquia para a flexibilização – ou horizontalidade organizacional, onde há troca direta de informações entre os diferentes níveis hierárquicos, sem barreiras. Facilmente reconhecida em empresas que “tirara” suas paredes, dando espaço a áreas de trabalho integradas e com melhor fluxo de informações.
2. Da centralização para a descentralização, com maior autonomia – onde a informação, objetivos da companhia e estratégias são compartilhadas do nível estratégico para o nível tático, dando a oportunidade de melhor acerto, agilidade e autonomia na tomada de decisão a nível tático.
3. Do Estado Empresário para o Estado Empreendedor, articulando o processo de desenvolvimento e gerando oportunidades. O Estado Empreendedor pode sugerir que os colaboradores sejam estimulados a empreender internamento, colaborando om novas ideias e tratando a empresa como se fosse sua.
4. Da competição para a cooperação, trabalho em redes – o entendimento de que todos os setores estão interligados, e que as equipes de cada setor são “times” multidisciplinares, onde cada um desempenha um papel de dá suporte e é apoiado por outro. A cooperação, entretanto, não necessariamente fica somente dentro das paredes da empresa, pode ser estendida a outros stakeholders, como fornecedores, clientes, consumidores e acionistas.
5. Do indivíduo para a automação, onde diminui o número de indivíduos na organização mas ele passa a ser mais importante e mais qualificado – um dos fatores responsáveis pela quebra da hierarquia dentro da organização.
6. O aumento da interatividade em todos os níveis da organização – o entendimento de que todos estão em busca do mesmo objetivo –  um processo que se estende para toda a sociedade.
7. A troca do nacionalismo para a globalização, com o aumento brutal da mobilidade de capital, de pessoal e de ideias, da simultaneidade, da capacidade de ultrapassar barreiras geográficas em comprar e vender, no pluralismo da competição através de produtos substitutos, de múltiplo uso, produtos similares, com a consequente complexidade de distinguir quem é o seu competidor – chegamos a um ponto de integração global por meio de tecnologias onde será muito difícil retroceder.

O modelo de competitividade de Simon 
A figura representada abaixo sugere o modelo de competitividade de Simon (1996), no qual são consideradas questões tanto do contexto interno quanto externo, que foi utilizado em empresas alemãs líderes de mercado.

O processo da formulação de estratégias deve começar de fora para dentro da organização, a fim de se conhecer o ambiente externo e suas influências. Já no processo de mudança organizacional deve-se trabalhar de dentro para fora. Para a formulação das estratégias, deve-se trabalhar em uma via de duas mãos, levando em consideração as tendências do ambiente externo, mas sem perder de vista a arquitetura organizacional e as mudanças nela requerida para o aproveitamento dos pontos fortes e da potencialidade de influir no ambiente.

Seguindo o conceito de formulação de estratégias de fora para dentro da organização, em busca das metas ambiciosas e seguindo uma forte liderança, temos:

• Marketing de Foco, ou foco estreito – embora a focalização gere risco, existe muito mais risco hoje do que há 15 anos atrás para uma empresa se desfocar, a diversificação significa a perda da especialização, do core competence, que é elemento básico e fundamental na competitividade, e é a ponta do conhecimento na elaboração de estratégias; 
• Orientação ou visão global – é impossível pensar a nível local, pode-se até agir a nível local mas pensar a nível global;
• Empresa voltada ao cliente, ou proximidade ao cliente – ajuste mútuo: não só ouvir o cliente quer, mas descobrir o que ele vai querer; ter canais de comunicação abertos nas duas vias. 
• Vantagem Competitiva ou definição clara e objetiva das vantagens competitivas – saber exatamente quais as vantagens competitivas a empresa possui e por quais características específicas e diferenciadas o seu produto está sendo vendido. 
• Competências Superiores ou indivíduos motivados e qualificados – desenvolver uma liderança forte e indivíduos qualificados que conduzirão a organização aos objetivos a que ela se propôs.
• Pontos Fortes ou confiança nos pontos fortes – mudanças na organização para buscar pelo melhor aproveitamento dos pontos fortes e da potencialidade de influir no ambiente.
• Inovação Contínua ou constante – influir no ambiente interno e externo, criar novos mercados, estar atento às tendências e às vantagens competitivas.

RCAT e a Formação de Competências para uma performance avançada

Em nosso mundo atual, a jornada das empresas e de vida pessoal dos seus colaboradores seguem linhas orgânicas, sempre em movimento, cada vez mais complexa e mutável. Vivemos na era da comunicação e do compartilhamento – onde compartilhamos nossa vida pessoal com o mundo, e que não é mais desassociável da vida profissional. Dessa forma, é necessário alinhar competências pessoais a profissionais, e vice-versa.

É nesse contexto que nasce a RCAT – Rede Catarinense de Consultores Associados – composta por profissionais de diferentes áreas, em diferentes regiões do Estado, aliando competências nas áreas de marketing, economia, gestão empresarial, tecnologia, saúde e bem-estar. O principal objetivo da Rede é justamente a formação de competências a partir do alinhamento estratégico de recursos individuais que, em sinergia, visam ao desenvolvimento de pessoas e empresas, em sua melhor performance.

Aprendizagem e competência. Não podemos começar a falar em competência sem falar em aprendizagem. A RCAT oferece, além de consultoria empresarial, cursos e palestras voltados à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências pessoais, pois entende que empresas são feitas de estratégias e, principalmente, de pessoas. Ao desenvolver competências individuais, constrói-se um elo na cadeia de valores, habilitado a se relacionar de maneira mais eficiente com os demais stakeholders da organização – sejam eles colegas de trabalho, lideranças, fornecedores, clientes ou mercado como um todo.

E porquê? Ao criar elos na cadeia de valor, e saber conectá-los, cria-se então uma vantagem competitiva, uma fonte de desempenho superior que leva a resultados superiores (ou melhor performance). Vivemos em tempos de crise e recessão econômica, e é comum ver nos jornais os altos índices de desemprego e de demissões. Porém, há também histórias de adaptação e desenvolvimento de competências. Um exemplo simples: esta semana passou em um programa de tv uma matéria sobre uma empresa de pufes. O dono iniciou o negócio como representante de uma marca, e percebeu que seus lucros seriam maiores se ele mesmo fabricasse os produtos. Contratou mão-de-obra. O negócio cresceu. Porém, coma crise e as vendas em baixa, ele teve de demitir funcionários e ampliar o portfólio de produtos oferecidos. Como? Manteve apenas um funcionário, o que mis se destacava, e lhe custeou um curso de estofamento – hoje produzem, além dos pufes, sofás e poltronas. Dessa forma, reduziu seus custos, ampliou o leque de produtos e o negócio está se reerguendo. O exemplo é simples, mas é uma história real de desenvolvimento de competências técnicas que geram valor ao negócio, além de demonstrar a capacidade de gerenciamento de competências do dono da empresa.

Crise, pressão e, consequentemente, o estresse. Quando se diz que uma organização é feita de estratégias e pessoas, a RCAT entende que cada indivíduo tem uma competência intrínseca, que pode – e deve – ser desenvolvida à sua capacidade máxima. Aliado a isso, em igual importância, tem-se o desenvolvimento da qualidade de vida e saúde. Regularmente temos acesso a estudos e matérias sobre os malefícios do estresse para a saúde – insônia, depressão, problemas do coração, entre outros. E viver uma vida saudável se torna outra pressão na vida de hoje. Então como lidar com essas situações? Uma das associadas da RCAT traz dicas de hábitos que podem ser incorporados e absorvidos rapidamente, utilizando técnicas de exercícios, respiração e concentração, tendo como base o pilates. Outra associada traz soluções de saúde e bem-estar a partir de sua longa carreira na medicina do trabalho. Além da qualidade de vida, o desenvolvimento de tais competências leva também a um melhor relacionamento interpessoal ao aliviar tensões e estresses, criando ambientes de maior harmonia e compreensão.

Conforme citado anteriormente, a conexão e sinergia desses elos de valor resultam em vantagem competitiva para as organizações, levando a uma percepção diferenciada pelo mercado. Dentro das competências de Negócios e Sociais, a RCAT destaca seus associados especialistas nas áreas de gestão empresarial – visão e compreensão do negócio e gestão de recursos e competências essenciais – e marketing – comunicação, negociação, gestão de equipes e mobilização de competências individuais. Nestes níveis de competências são formadas ou direcionadas as estratégias das organizações, por isso sua importância. É necessário o desenvolvimento de competências e habilidades para identificar oportunidades e indicar alternativas e, consequentemente, levar os outros níveis hierárquicos a ações condizentes ao objetivo, missão e valores da organização. Para tanto, é necessário também desenvolver a habilidade de transmitir e replicar tais valores e missão – tanto internamente, engajando colaboradores, quanto comunicar ao mercado, engajando investidores, clientes e consumidores.

A Rede Catarinense de Consultores Associados acredita que as organizações são compostas por diferentes indivíduos em diferentes setores que, conectados, levam ao sucesso do negócio. Acredita também que é importante que esses indivíduos, ou colaboradores, tenham seus valores individuais alinhados ao objetivo do negócio. Ao desenvolver competências em diferentes níveis e setores, fica mais fácil criar elos em sinergia na cadeia de valores. Quando se desenvolve competências individuais, transmitindo valores e conhecimento, a comunhão entre vida profissional e vida pessoal fica mais equilibrada e sustentável, fluída e orgânica, facilitando o processo de aprendizagem e, principalmente, a aplicação das competências desenvolvidas para uma performance avançada.

SC, a internet e o comércio eletrônico

  No dia 31 de julho foi divulgada a Mapa da Inclusão Digital, pela FGV, onde um dos destaques foi a cidade de Florianópolis, SC.

Em números: a média de pessoas que têm computador em casa no Brasil é de 21,79%, enquanto que em Florianópolis essa média dispara para 54,03%. Já em relação a conexão à internet, 41,66% dos lares catarinenses têm o serviço, enquanto no Brasil a média é de 14,74% e no mundo, 33,49%. Dessa forma, Florianópolis é a segunda cidade do país com mais moradores com computador em casa e a quarta no acesso à internet em residência. Em relação à qualidade dos serviços de conexão utilizados em SC, 58,65% usam banda larga, sendo o melhor desempenho nacional.

 

O Mapa da Inclusão Digital cita também outras cidades catarinenses, além da capital, com bons indicadores. São José (na grande Florianópolis) e Balneário Camboriú estão entre as top 15 nacionais - tanto em número de computadores como no acesso à internet, e Blumenau, na região do Vale do Itajaí, aparece na 17ª posição em número de computadores em casa. Vale lembrar também que tanto Florianópolis quanto Blumenau são grandes polos de tecnologia. Encontramos empresas de portes elevados, como a Senior Sistemas, Benner, T-Systems (de origem alemã) em Blumenau, e grandes Parques Tecnológicos na Ilha.

 

Outras pesquisas, como a da WBI Brasil, de 27 de junho, conferem os tipos de lojas virtuais mais acessados pelos catarinenses, onde lideram os grandes varejistas, como Lojas Americanas (também lider nacional), Magazine Luiza, etc. Para alguns consumidores, isso ocorre por que é mais fácil fazer uma pesquisa de preços sem sair de casa, além do conforto de receber seus produtos em casa, e a economia gerada.

 

Também tem-se observado o crescimento de cursos e pós-graduações em marketing digital e comércio eletrônico, tendo em vista que o mercado eletrônico vem se consolidando e as redes sociais estão tendo grande papel na hora da tomada de decisão de compra e também com a criação de lojas dentro das próprias redes.

 

Como desenvolver projetos inovadores na web - Palestra com Olimpio Arauj...

Palestra muito boa em conteúdo e divertida, mostrando a evolução dos projetos na web, aceitação - ou não - do público, e como criar projetos inovadores em mídias digitais.

Inteligência Competitiva

A disciplina de Inteligência Competitiva busca constantemente a transformação do conhecimento em resultados para as empresas, fornecendo informações relevantes à tomada de decisão, analisando e antecipando tendências de mercado. Para isso, busca identificar tendências de mercado, desenvolver análises estratégicas, descobrir oportunidades e mapear riscos, utilizando-se de tecnologias e metodologias conhecidas em marketing para sua implementação.

As informações que serão base para os estudos em Inteligência Competitiva são coletadas em domínio público, sejam elas divulgadas pela própria empresa em relatórios técnicos, informações disponibilizadas em seus sites institucionais, ou mesmo informações divulgadas por seus consumidores (satisfeitos ou não) - sempre de maneira ética e legal. Também utiliza-se análise de mercados e pode-se utilizar também uma análise de informações internas (forças e fraquezas) para um melhor planejamento. Nesse processo de coleta e classificação de dados,  as tecnologias aplicadas são data warehouse (armazém de dados, fornece relatórios, análises de grandes volumes e obtenção de informações estratégicas) e data mining (mineração de dados, processo de descoberta de padrões em grandes massas de dados, traça perfis e trajetórias de clientes, por exemplo). Já o CRM foca mais criar e manter um bom relacionamento com o cliente, envolvendo diversas ferramentas e informações sobre suas atividades e interações com a empresa, por exemplo. O resultado dessas análises não gera somente relatórios que justificam decisões passadas, mas sim, gera recomendações que consideram eventos futuros. Dessa forma, compõe-se uma estrutura com dados consistentes, que irão embasar a tomada de decisão, o planejamento estratégico da empresa, bem como possíveis "revisões de rotas".