SC, a internet e o comércio eletrônico

  No dia 31 de julho foi divulgada a Mapa da Inclusão Digital, pela FGV, onde um dos destaques foi a cidade de Florianópolis, SC.

Em números: a média de pessoas que têm computador em casa no Brasil é de 21,79%, enquanto que em Florianópolis essa média dispara para 54,03%. Já em relação a conexão à internet, 41,66% dos lares catarinenses têm o serviço, enquanto no Brasil a média é de 14,74% e no mundo, 33,49%. Dessa forma, Florianópolis é a segunda cidade do país com mais moradores com computador em casa e a quarta no acesso à internet em residência. Em relação à qualidade dos serviços de conexão utilizados em SC, 58,65% usam banda larga, sendo o melhor desempenho nacional.

 

O Mapa da Inclusão Digital cita também outras cidades catarinenses, além da capital, com bons indicadores. São José (na grande Florianópolis) e Balneário Camboriú estão entre as top 15 nacionais - tanto em número de computadores como no acesso à internet, e Blumenau, na região do Vale do Itajaí, aparece na 17ª posição em número de computadores em casa. Vale lembrar também que tanto Florianópolis quanto Blumenau são grandes polos de tecnologia. Encontramos empresas de portes elevados, como a Senior Sistemas, Benner, T-Systems (de origem alemã) em Blumenau, e grandes Parques Tecnológicos na Ilha.

 

Outras pesquisas, como a da WBI Brasil, de 27 de junho, conferem os tipos de lojas virtuais mais acessados pelos catarinenses, onde lideram os grandes varejistas, como Lojas Americanas (também lider nacional), Magazine Luiza, etc. Para alguns consumidores, isso ocorre por que é mais fácil fazer uma pesquisa de preços sem sair de casa, além do conforto de receber seus produtos em casa, e a economia gerada.

 

Também tem-se observado o crescimento de cursos e pós-graduações em marketing digital e comércio eletrônico, tendo em vista que o mercado eletrônico vem se consolidando e as redes sociais estão tendo grande papel na hora da tomada de decisão de compra e também com a criação de lojas dentro das próprias redes.

 

Como desenvolver projetos inovadores na web - Palestra com Olimpio Arauj...

Palestra muito boa em conteúdo e divertida, mostrando a evolução dos projetos na web, aceitação - ou não - do público, e como criar projetos inovadores em mídias digitais.

Inteligência Competitiva

A disciplina de Inteligência Competitiva busca constantemente a transformação do conhecimento em resultados para as empresas, fornecendo informações relevantes à tomada de decisão, analisando e antecipando tendências de mercado. Para isso, busca identificar tendências de mercado, desenvolver análises estratégicas, descobrir oportunidades e mapear riscos, utilizando-se de tecnologias e metodologias conhecidas em marketing para sua implementação.

As informações que serão base para os estudos em Inteligência Competitiva são coletadas em domínio público, sejam elas divulgadas pela própria empresa em relatórios técnicos, informações disponibilizadas em seus sites institucionais, ou mesmo informações divulgadas por seus consumidores (satisfeitos ou não) - sempre de maneira ética e legal. Também utiliza-se análise de mercados e pode-se utilizar também uma análise de informações internas (forças e fraquezas) para um melhor planejamento. Nesse processo de coleta e classificação de dados,  as tecnologias aplicadas são data warehouse (armazém de dados, fornece relatórios, análises de grandes volumes e obtenção de informações estratégicas) e data mining (mineração de dados, processo de descoberta de padrões em grandes massas de dados, traça perfis e trajetórias de clientes, por exemplo). Já o CRM foca mais criar e manter um bom relacionamento com o cliente, envolvendo diversas ferramentas e informações sobre suas atividades e interações com a empresa, por exemplo. O resultado dessas análises não gera somente relatórios que justificam decisões passadas, mas sim, gera recomendações que consideram eventos futuros. Dessa forma, compõe-se uma estrutura com dados consistentes, que irão embasar a tomada de decisão, o planejamento estratégico da empresa, bem como possíveis "revisões de rotas".

INTELIGÊMCIA, A INTELIGÊNCIA DE MERCADO (Madia)

No blog Marketing & Inteligencia Competitiva, de Fernando Flessati, encontrei uma transcrição da visão de Francisco Alberto Madia de Souza, que gostaria de passar na íntegra, pois o artigo é muito rico em história, informações e conceitos. (fonte: http://mktintel.blogspot.com.br/)


INTELIGÊMCIA, A INTELIGÊNCIA DE MERCADO


Por Francisco Alberto Madia de Souza

Durante décadas trabalhou-se nas organizações exclusivamente com dados estatísticos. Metas e objetivos traçados por períodos, acompanhamento se o realizado correspondia ao previsto, e prêmios ou punições e “pitos” pelos eventuais não cumprimentos. Ou seja, não havia a menor preocupação em se identificar na montanha de “cascalhos” – dados – que a empresa ia juntando pela sua marcha natural os que verdadeiramente continham sintomas reveladores, pedras preciosas, mesmo, capazes de produzir poderosos insights que aditivassem a estratégia, encurtassem caminhos, aumentassem a competitividade, e multiplicassem os resultados.

Mais recentemente, esse tipo de comportamento foi equivocadamente ridicularizado por muitas pessoas que diziam que “não pretendiam seguir a viagem olhando pelo retrovisor”. Trabalhar com uma base de dados sobre coisas que já aconteceram está longe de ser olhar para frente olhando para trás. Apenas o cuidado sensível de se aprender com os diferentes episódios sempre presentes em qualquer trajetória, aproveitando todas as lições de erros e acerto, e aproveitando-se das diferentes revelações sintomáticas que sempre – sempre – se encontram nos chamados dados do passado. Muitas batalhas na história dos povos foram vencidas assim; muitos campeonatos nas diferentes modalidades esportivas foram ganhos pelas equipes que se debruçaram exaustivamente nos VTs das partidas anteriores de seus adversários, em suas próprias partidas, no processo de construção de uma estratégia vencedora.

AS PRIMEIRAS TENTATIVAS 

Começa a se falar de INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, ou INTELIGÊNCIA DE MERCADO no Brasil, no início dos anos 70. Não obstante o chamado “milagre”, a consciência de se trabalhar melhor com os dados se fazia presente nas organizações, mesmo com as restrições tecnológicas da época, que só garantiam os recursos da informática às megas empresas com capital e espaço para comprarem e colocarem funcionando os “mainframes”. Dez anos depois, e com a chegada dos microcomputadores, a base tecnológica passou a ser acessível e viável para todo o tipo de organização dos diferentes setores de atividade.

No segundo semestre de 1970, fui contratado pela KORN FERRY para montar a área de marketing do Banco Itaú. No processo de contratação criei uma primeira e pequena estrutura de marketing, com uma área voltada para todo o processo de comunicação, e uma outra para a coleta, processamento, organização e análise da informação. Quando apresentei o organograma para o saudoso Dr. OLAVO SETUBAL, para sua aprovação, ele me perguntou se a segunda área, batizada de M.I.S., significava SISTEMA DE INFORMAÇÕES EM MARKETING. E eu disse a ele que era necessário dar um passo adiante, e assim, o I não era de Informação, e sim de INTELIGÊNCIA. Trabalhar sobre as informações que o Banco já dispunha decorrente de sua operação, treinar e motivar grupos específicos da organização para que aprendessem a coletar informações nas suas atividades de rotina, criar uma força tarefa específica para monitorar a movimentação dos concorrentes, e somar esses três blocos peneirando tudo com extremo critério e competência, separando o “joio do trigo”, e finalmente aditivando o trigo com o melhor conhecimento de marketing – uma espécie de fermento de reconhecida qualidade. Aí, sim, e finalmente, produzíamos INTELIGÊNCIA sobre a qual se refletia o processo de correção e aprimoramento do plano estratégico, e maior precisão em todas as ações dele decorrente. Nos anos 70, 80 e 90 muitas outras organizações seguiram caminho semelhante.

INTELIGÊNCIA DE MERCADO, HOJE

Hoje as melhores ferramentas de INTELIGÊNCIA DE MERCADO, onde se destaca a de propriedade do MADIAMUNDOMARKETING, o G5, contemplam três blocos distintos.

O chamado MÓDULO INTERNO, onde se trabalham todas as informações que já se encontram dentro da empresa por diferentes razões; o MÓDULO TENDÊNCIAS, onde se monitora diuturnamente o ambiente externo na tentativa de se identificar, a tempo, os futuros e prováveis “EFEITOS BORBOLETA”; e o MÓDULO EXTERNO, onde se acompanha, colocando-se literalmente na pele dos clientes, a performance da empresa e de seus principais concorrentes.

O MÓDULO INTERNO

Dentre as diferentes “colmeias” de públicos com que trabalha uma empresa, hoje, duas são as mais importantes: as que na soma traduzem a EQUIPE DA EMPRESA: funcionários e executivos + fornecedores.

Essa EQUIPE era treinada no passado e exclusivamente para desempenhar da melhor maneira possível suas funções. Como se as “abelhas operárias”, em seus voos de rotina, só trouxessem o néctar “para a colmeia, e que depois é convertido em mel pelas “engenheiras”. Com se sabe, além do néctar/mel, trazem o pólen, a geléia real, o própolis. Mais que isso, seus voos hoje são dirigidos para que frequentem determinados tipos de campos e flores em busca de um produto final de maior qualidade.

Hoje o mesmo acontece com a EQUIPE DA EMPRESA. Além de fazer da melhor maneira possível o que funcionalmente tem que fazer, são treinados para coletar informações em seus processos naturais de relacionamento, e em novos processos devidamente planejados.

Assim, e por decorrência, trabalha-se o tempo todo no MÓDULO INTERNO da INTELIGÊNCIA DE MERCADO com dois tipos de informações: as I.D.Os. - Informações Decorrentes da Operação, e I.D.Rs. – Informações Decorrentes do Relacionamento. Sobre a base estatística das primeiras injeta-se a força aditiva das segundas, sensivelmente processadas e analisadas por especialistas, daí resultando o primeiro conjunto de inputs para a INTELIGÊNCIA DE MERCADO da empresa.

O MÓDULO TENDÊNCIAS

Há 5 séculos Leonardo da Vinci afirmou a seus amigos e aprendizes que “A terra sempre sofre um deslocamento todas as vezes em que um pequeno pássaro nela pousa.” Na época imaginou-se tratar de uma manifestação poética do artista, hoje consistentemente sustentada por EDWARD LORENZ e seus companheiros do M.I.T. na chamada “CHAOS THEORY”. Só que ao invés de um pássaro, o exemplo de hoje refere-se a uma borboleta: “Does the flag of a Butterfly’s wings in Brazil set off a Tornado in Texas?” E a resposta deles, é que está matematicamente comprovado que sim.

Trazido para o mundo empresarial, isso significa que a empresa moderna tem que monitorar permanentemente o que acontece no AMBIENTE externo às empresas – emblematicamente batizado de PEST – ambiente Político, Econômico, Social e Tecnológico – perguntando-se o tempo todo, “o que essas mudanças impactam no meu negócio? Para o bem, e para o mal?” E se preparar para tirar proveito, ou se defender.

E aí a lição mencionada é sempre a experiência do SAPO COZIDO. Provocando-se uma mudança de qualquer ordem no ambiente natural de um sapo, imediata e instintivamente o sapo salta para frente e para o alto. Preservando-se o ambiente do sapo e o transportando junto para as chamas de um fogão, a água ferve, e o sapo, por não registrar nenhuma mudança no ambiente, permanece estático, e morre cozido.

O MÓDULO EXTERNO

Dentre os três módulos este seguramente é o mais importante, e sempre deve ser realizado por um prestador de serviços externo, especializado e absolutamente independente. É a chamada hora da verdade, onde a performance da empresa vai ser medida a partir da manifestação e comportamento de seus clientes.

Em 1998, a WARNER aprovou um projeto para se fazer um filme sobre a história verídica da primatologista DIAN FOSSEY com um orçamento de US$30 milhões, e uma condição: os gorilas da floresta em Ruanda, na África, tinham que ser de verdade, e não “anões” fantasiados de gorila. O filme acabou sendo realizado, SIGOURNEY WEAVER, que fez o papel de DIAN, ganhou um Globo de Ouro como Melhor Atriz Dramática, e até hoje permanece coberto de mistério o assassinato da primatologista.

No filme, “Nas Montanhas dos Gorilas”, o maior problema aconteceu logo após a aprovação do projeto e a preparação do roteiro. Como escrever um roteiro que aqueles gorilas pudessem interpretar, já que a WARNER não aceitava anões travestidos de gorilas? Foram escritos mais de 10 roteiros e sempre esbarravam no problema de “direção e convencimento dos atores principais”, os gorilas. Até que num determinado momento de intensa luz, alguém da equipe ponderou. Chega de roteiro; vamos para lá filmar os gorilas, e depois adaptamos a história, ou escrevemos o roteiro tomando como ponto de partida o comportamento natural dos gorilas.

Ainda na maioria das empresas continua prevalecendo uma insistência muito grande para que os clientes se comportassem do jeito que os executivos das empresas gostariam. Só que se comportam como se comportam, e nenhum planejamento com um mínimo de qualidade pode ignorar isso. Assim, para se conhecer a verdade verdadeira da trajetória de uma empresa não é suficiente perguntar para os clientes: é indispensável colocar-se em seu lugar, na sua pele, passando por todas as facilidades, ou dificuldades e constrangimentos. Como o fez, de verdade, DIAN FOSSEY.

E nesse MÓDULO EXTERNO da INTELIGÊNCIA DE MERCADO, confronta-se, repito, de forma independente e especializada, as promessas que a empresa faz através dos diferentes mecanismos de comunicação – mídia editorial e paga – impressa, eletrônica, e digital, mais comunicação dirigida, mais a contida nos produtos, serviços e pontos de venda, e a realidade/verdade constatada pela experiência – boa ou ruim – do cliente. No marketing, como na vida, o que conta não é o que a empresa promete ser, ou pretende ser, e sim, o que o cliente percebe e reconhece, e como reputa.

As razões para que esse MÓDULO EXTERNO seja realizado por fornecedor externo, especializado e independente são mais que óbvias, mas, nunca é demais repetir o economista, professor e filósofo EDUARDO GIANNETTI, em seu emblemático livro “AUTO-ENGANO”: “O auto-engano será tanto mais completo e perfeito quanto menos for um ato planejado, voluntário. Nem por isso, entretanto, estará menos presente na vida de cada um de nós. Para o nosso bem e nossa ruína, o auto-engano permeia grande parte das opções e julgamentos que fazemos. É o pano de fundo de nossas paixões amorosas, de nossas crenças religiosas e políticas, de nossos sucessos e fracassos profissionais”. E, conclui, “Nenhuma concepção da natureza humana será completa se não levar em conta a propensão e a necessidade que temos de nos iludir num grande número de situações…”

INTELIGÊNCIA DE MERCADO

Do equilíbrio perfeito e sensível de todas as informações coletadas nesses 3 módulos, devidamente processadas, analisadas, aditivas e convertidas em conhecimento, atenuam-se os riscos inerentes a todas as aventuras empresariais, ao mesmo tempo em que se multiplicam e ganham consistência as vantagens competitivas já existentes, e também as novas, decorrentes das melhores práticas da INTELIGÊNCIA DE MERCADO.

Diagnóstico Organizacional

Atividade Acadêmica: Disciplinas de Administração de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional - FGV - 2008

A Organização estudada é uma instituição financeira que visa a inovação e a responsabilidade social. O termo “instituição financeira” pode ser apresentado pela seguinte definição: “Pessoas jurídicas públicas ou privadas que têm como atividade principal ou acessória a coleta, intermediação ou aplicação de recursos financeiros próprios ou de terceiros, em moeda nacional ou estrangeira e a custódia de valor de propriedade de terceiros”, O Banco Redentor do Brasil, referência em responsabilidade social, decidiu tornar-se líder de inovação no setor. Para isso, criou um programa de estímulo à experimentação em algumas agências que serviriam de laboratório. Os funcionários deveriam inovar em produtos e em conceitos de serviços. Na área das organizações financeiras, a inovação nos produtos e no atendimento podem ser fator decisivo na hora de um cliente abrir uma conta.

Entre as atuais tendências da gestão de pessoas, sobrepondo-se aos modelos tradicionais, destacam-se: a gestão por competências, inovação, desempenho, criatividade, mudança, clima organizacional, participativa e da qualidade. Pode-se citar também o coaching e o mentoring como processos de gestão de pessoas, onde o coaching ajuda a traçar planos de carreira a partir de aspirações e valores pessoais; enquanto no mentoring, em muitos casos, já há um plano de carreira traçado, e o tutor passa ao “pupilo” suas experiências e conhecimentos, profissionais e pessoais.




Tem-se acompanhado a transição dos tradicionais métodos de gestão de pessoas para métodos atuais. Um dos métodos tradicionais é a gestão de cargos, onde cargos e funções são avaliados e habilidades desenvolvidas, com o intuito de “subir de cargo”. As novas tendências para a gestão de competências, levam em conta questões mais “subjetivas”, como sociabilidade, criatividade, desenvolvimento profissional e pessoal.



Para a gestão por competências, o maior patrimônio da organização é a competência e o desenvolvimento de novas habilidades de seus funcionários. Na gestão da inovação, são desenvolvidos, além de novos produtos e serviços a serem oferecidos, novos meios de organização e produção internos. A gestão de desempenho pode ser compreendida como um processo resultante do planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho humano em seu trabalho. Na gestão da criatividade, a organização promove um comportamento pró-ativo da criatividade entre os funcionários, dando-lhes liberdade para criar e oferecendo-lhes oportunidades e laboratórios de criação, agregando valor ao conhecimento. A gestão da mudança, para acompanhar a velocidade de transformação do mercado, promove mudanças na organização, observando fatores como contexto, conteúdo e processo de mudança. A gestão do clima organizacional preocupa-se com os fatores que influenciam positiva ou negativamente a motivação e a satisfação dos funcionários, buscando oferecer-lhes melhores condições de trabalho e maior envolvimento dos funcionários com os objetivos da organização. A gestão participativa busca transformar as pessoas em parceiros de negócios e busca o consenso em torno dos objetivos estipulados. Na gestão da qualidade, programas de qualidade são implantados com o objetivo de melhorar seus processos, a satisfação de clientes e funcionários, adotando padrões internos.

Porquê as pessoas deixam de seguir no Facebook e no Twitter

Compartilhando:

link para a matéria: Pesquisa revela porquê as pessoas deixam de seguir você no facebook e no twitter - GestordeMarketing

É meio lógico se você se colocar no lugar do cliente, mas muitas empresas ainda não se dão conta disso.... A solução, como aponta a matéria, é o planejamento das ações, como número de postagens e conteúdo.

Por que o real cai mais que outras moedas em relação ao dólar?

Medidas para desvalorizar cotação no passado combinadas com um movimento global de medo no mercado pesam duas vezes sobre a moeda brasileira

Em 23/05/2012, Extraído de:

http://exame.abril.com.br/mercados/noticias/por-que-o-real-cai-mais-que-outras-moedas-em-relacao-ao-dolar?page=2&slug_name=por-que-o-real-cai-mais-que-outras-moedas-em-relacao-ao-dolar

Segundo outros analistas, inclusive de outros países, as novas medidas econômicas anunciadas essa semana não atendem às expectativas dos investidores estrangeiros, que acreditam que o governo brasileiro está tomando muitas atitudes imediatistas e se metendo demais na economia e que não está pensando no futuro (com investimentos em educação e infra-estrutura). E que logo, logo a farra com as commodities vai acabar...


Seguem alguns trechos da matéria:

"(...) as medidas que já vinham sendo tomadas para valorizar o dólar, somada com o aumento nas preocupações com a crise que causa uma fuga do investidor estrangeiro em direção ao dólar, levou a cotação do real mais para baixo do que outras moedas."

"(...) o real estava sobrevalorizado, por isso que numa comparação simples, a queda é maior que a de outras empresas. O importante é entender o porquê desta sobrevalorização.

(...) havia uma visão muito superior sobre a qualidade do Brasil e a ideia de que o país continuaria atraindo capital estrangeiro. A crise, porém, causa uma retenção da liquidez por parte dos investidores estrangeiros. “Esse investidor acaba preferindo segurança ao invés de rentabilidade e o Brasil sempre teve a rentabilidade como maior atrativo”, afirma. Conclusão: medidas para frear o real mais os fatores ‘naturais’ que vieram agora refletem em dobro sobre a moeda."

"(...) a revista The Economist nessa semana. A publicação, que já estampou em sua capa o Cristo Redentor como um foguete para representar o Brasil decolando, está mais cética sobre as condições do país.

A revista critica algumas medidas recentes do governo, diz que a presidente Dilma pode estar se acostumando com um crescimento de 4% da economia, e que isso machucará o Brasil. “Investidores vão começar a procurar mercados na América Latina – como Peru, Colômbia ou, quem sabe, o México”."

Estratégias de mídias sociais e redes sociais

Palestra: Estratégias de mídias sociais e redes sociais


Excelente palestra do meu amigo Luciano Teixeira sobre mídias sociais e estratégias de mkt nas redes, conectando conhecimentos de antropologia, marketing, estatísticas, financeiro, rh, e de tecnologia da informação (clique no link "Palestra" para assistir).

Renda extra mensal pode chegar a 100.000 reais

6 dicas de atividades alternativas que podem render até mais de 100.000 reais

Leia a íntegra em: http://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/noticias/renda-extra-mensal-pode-chegar-a-100-000-reais Por: Priscila Yazbek, para Exame.com

Com renda extra, controle de gastos que não são essenciais fica muito mais fácil

Em matéria divulgada no site da revista Exame, a autora traz excelentes dicas sobre como conquistar novas receitas, especialmente para lidar com aqueles gastos extras nossos de cada dia... Para quem precisa se organizar (ou reorganizar) nas finanças, ou ainda para quem pensa em juntar um dinheiro para investir, viajar, trocar de carro, etc, segue resuminho das dicas:

1.     Ministre palestras

“Todo mundo tem alguma história para contar”. Em um mercado que cresce bastante, qualquer um com alguma bagagem e boa desenvoltura podem dar palestras – de camelôs ao ex-presidente Lula. Os cachês variam bastante, mas não é difícil receber mais de 1.000 Reais. A Ata Palestras oferece treinamento para quem quiser iniciar na área, e também busca empresas que paguem pelas palestras. (http://www.palestras.com.br/)

2.     Faça um blog ou crie um site e atraia anúncios

“Fazer um blog ou criar um site, dependendo do número de acessos, pode render até centenas de milhares de reais com anúncios. Segundo Edney Souza , vice-presidente da Boo Box e coordenador do Curso de Educação Executiva em Redes Sociais da Trevisan, um  veículo criado há pouco tempo e que chegue a ter 10.000 acessos diários pode render mais de 1.000 reais em anúncios em menos de um mês.

Para quem está começando e não sabe como atrair  anúncios, na Boo Box o autor do site ou blog se cadastra de graça e a empresa fica responsável por trazer os anunciantes. Eles encontram as empresas que possam ter interesse em anunciar, de acordo com o perfil do site, e cobram do publisher 50% sobre o valor pago pelo anunciante.” (http://boo-box.com/?locale=pt-BR) 

3.     Participe de um Conselho Administrativo

“Antes os conselheiros de administração eram admitidos apenas por indicação e se fossem grandes executivos”. Hoje, os recrutadores buscam esse tipo de profissional ou ele mesmo se apresenta. Um Conselho de Administração define os rumos de um negócio – para isso, não requer necessariamente cargos de chefia, mas sim conhecimentos específicos que podem contribuir para a empresa. A remuneração média de um conselheiro é de R$ 14.000,00. Entretanto... “Para quem quiser encarar este “sofisticado” trabalho extra, mas não sabe por onde começar, o IBGC tem um curso de formação com duração de 64 horas. O investimento é de 9.000 reais para associados e 11.000 reais para quem não é sócio.” (http://www.ibgc.org.br/Home.aspx)

4.     Conquiste clientes para conhecidos e peça comissão

“Basicamente, ela consiste em pedir uma remuneração por algo que as pessoas fazem banalmente: indicar serviços de médicos, advogados ou consultores a conhecidos.” Excelente ideia para quem tem pouco tempo, mas boa uma rede de contatos (tanto pessoais quanto profissionais) e grau de influência elevado – o que contribui para o aumento da remuneração.

5.     Faça traduções de textos

“Fazer traduções de livros, artigos, documentos e afins é outra opção que não compromete o seu emprego principal. O tradutor pode determinar a hora e o local do trabalho livremente.” Não precisa ser profissional.

6.     Escreva um livro

“Inúmeros sites de editoras possuem um campo de acesso escrito: Seja nosso autor. Com uma boa ideia e alguma vocação é possível se tornar um escritor, mesmo sem dedicação exclusiva à atividade. E, dependendo da aceitação, a renda extra pode ser alta e duradoura. Mais uma vez, tudo depende de uma avaliação sobre o que você tem para dar e o que o universo esta disposto a pagar.” 

Principais riscos do projeto

Disciplina: Elaboração, Avaliação E Controle De Projetos

Semestre: 2010/2

Introdução

Todo projeto está sujeito a diversos fatores de risco, desde sua idéia inicial até sua concepção final. Os riscos decorrem do conjunto de efeitos e de externalidades negativas, bem como de falhas na configuração e omissões em especificações. De qualquer forma, os riscos de um projeto podem ser calculados e minimizados com a coleta de dados e informações comerciais; históricos setoriais, de mercado e de público; e com a descrição sistemáticas dos efeitos e das externalidades positivas e negativas – projetando diversos possíveis cenários. Os riscos podem ser financeiros, operacionais, institucionais e legais e ainda administrativos e de marketing.

Outro ponto importante é que, à medida que o projeto envolve novas tecnologias, os riscos tendem a aumentar. No caso do “laptop de 100 dólares”, além da nova tecnologia, o público era muito amplo, e ainda havia concorrência para licitação pública nos casos de venda para governos de diferentes países para utilização didática.

A expectativa de Nicholas Negroponte, cientista da computação e idealizador do referido laptop, era de alcançar entre 5 e 10 milhões de unidades em uso, no praze de dois anos, entre vendas em lojas e distribuição em larga escala para estudantes de regiões pobres do planeta.

Riscos operacionais ou administrativos

Os riscos operacionais envolvem, de maneira geral, recursos, transporte, comunicações, esperas e atrasos, eventos não previsíveis e custos acima do orçamento. Os riscos administrativos envolvem competidores, obsolescência, custos operacionais e flutuações no mercado.

Eventos não previsíveis...

Entre os eventos não previsíveis, discorridos na reportagem de Rydlewski, encontram-se a não aceitação da entrada dos produtos em alguns países, como no caso da Nigéria, onde o ministro da Educação local levantou a questão de que as crianças de seu país não tinham nem onde se sentar para estudar, e qual seria a vantagem de um laptop para elas. Apesar da resposta de Negroponte de que a precariedade acentua o uso de seus computadores portáteis, ainda muitos países permaneceram reticentes.

Outros eventos não previsíveis, que serão discutidos ao longo deste trabalho, são a divisão de mercado (competidores) e custos acima do orçamento, a seguir.

Custos acima do orçamento...

O laptop, que inicialmente seria vendido a 100 dólares, três anos depois custava 188 dólares na porta da fábrica – o que não contava ainda com os custos de transporte, armazenagem, etc. Além disso, para comercialização na área educacional no Brasil, o MEC apresentava outras exigências, como seguro, suporte técnico e garantia, além dos clássicos impostos brasileiros. Somando tudo, o laptop de 100 dólares foi oferecido em leilão a 370 dólares – o que, segundo Roseli Lopes, pesquisadora do Laboratório de Sistemas Integráveis, tornaria o projeto de entregar um laptop por aluno impraticável.

Riscos financeiros ou institucionais e legais

Entre os riscos financeiros, encontram-se mudanças em tarifas e nas exigências de crédito; flutuações nas taxas de juros e de câmbio, nos custos de insumos e nos preços do produto/serviço. Os riscos institucionais e legais, de forma abrangente, competem a expropriações, instabilidade política, mudanças na legislação, dissociação de financiador/financiamento e prejuízos de terceiros (como um desatre ambiental, por exemplo).

Competidores...

Toda boa idéia vem seguida de novos concorrentes. Com a criação de um computador portátil de baixo custo, a OLPC (One Laptop Per Child, ONG de Negroponte) abriu mercado para outras marcas entrarem no segmento, como a Intel, que criou um laptop com o custo final de 350 dólares (fabricados pela Positivo).

Obsolescência...

Segundo o site Compute-rs.com, o prazo de obsolescência de um laptop é de 2 a 3 anos. A garantia exigida pelo MEC, no caso de uma aprovação para a venda dos modelos da OLPC, seria de três anos.

Flutuações no mercado...

Além das flutuações de preços de varejo decorrentes da relação oferta-demanda, ainda há a flutuação do câmbio, visto que o produto é negociado em dólares.

Conclusão

Frente à enorme expectativa de seu criador, o OX, nome do laptop da OLPC, esbarra em diferentes riscos de mercado, como público, segmento, flutuações de mercado, concorrência, custos acima do esperado e eventos não previsíveis. Riscos esses que poderiam ter passado por uma análise de campo mais profunda, evitando tamanhas frustrações com o projeto já pronto.

Referências bibliográficas

Apostila FGV Online.

RYDLEWSKI, Carlos. Era uma vez um laptop de 100 dólares. Veja, São Paulo, fev. 2008. Disponível em: HTTP://qualinfo.com.br/noticiaunica.php?cosnot=349. Acesso em: 31 maio 2010.

Laptop de leasing podem beneficiar sua empresa de pequeno porte. Compute-rs.com. Disponível em: http://www.compute-rs.com/pt/conselho-2959996.htm. Acesso em: 10 novembro 2010.

Sucesso e Fracasso

Disciplina: Elaboração, Avaliação E Controle De Projetos

Semestre: 2010/2

Introdução

O sucesso ou o fracasso de um projeto dependem, de uma maneira geral, dos mesmos fatores. O que determina se cada fator levará ao sucesso ou ao fracasso, é justamente a elaboração do projeto e a capacidade de gerenciamento do gerente de projetos. Alem disso, pode-se citar de maneira resumida, outros aspectos como: comunicação (interna e externa), clareza e objetividade das informações e definições, cronograma com tempo adequado, alinhamento com os objetivos do cliente, e por aí vai.

De acordo com cada projeto, as metodologias preexistentes tendem a ser trabalhadas e acabam incorrendo determinadas alterações. Isso se dá pelo propósito específico de cada projeto, detalhamentos e escopos diferentes, mas também pelo amadurecimento e grau de formação do gestor como profissional da área de gerenciamento de projetos.

Fatores responsáveis pelo sucesso de um projeto

Dentre os principais fatores responsáveis pelo sucesso de um projeto, é a adequação dos pontos a seguir com os aspectos supracitados.

De acordo com Paulo Ferrucio, no fator Missão do Projeto – Definição clara dos objetivos e direções gerais, é preciso também levar em consideração as pessoas que serão afetadas pelo projetos, como gerentes, usuários e fornecedores de informações, bem como equipe técnica e eventuais parceiros. Segundo o autor,” É importante que todos os envolvidos entendam exatamente o que está para ser iniciado e estejam em condições de influir na fase de planejamento e evitar retrabalhos que levam a atrasos, custos não planejados e, eventualmente, abandono do projeto por tornar inviável a sua continuação. Nessa fase do planejamento também se define o critério de aceitação, o cronograma e os recursos necessários.”

Paulo Ferrucio também cita como fatores críticos de sucessos:

• Apoio da Alta Gerência – A disposição da alta gerência para fornecer os recursos e autoridade / poder necessários ao sucesso do projeto.

• Plano e Cronograma do Projeto – Especificação detalhada dos passos e ações para a implantação do projeto.

• Envolvimento do Cliente – Comunicação, envolvimento e participação de todas as partes impactadas.

• Pessoal – Recrutamento, seleção e treinamento do pessoal necessário para compor a equipe.

• Tarefas Técnicas – Disponibilidade da tecnologia e conhecimentos necessários para completar tarefas técnicas específicas.

• Aceite do Cliente – O ato de “vender” o projeto final para o seu usuário final.

• Acompanhamento e Feedback – Fornecimento periódico de informações completas de controle em cada estágio do processo de implantação.

• Comunicação – A disponibilidade da estrutura e dados necessários a todos os principais envolvidos na implantação do projeto.

• Solução de Problemas – Habilidade de lidar com crises inesperadas e com desvios do plano.

Apesar de terem sido colocadas pelo autor em ordem de importância ou relevância, todos os fatores apresentam ligações entre si, tornando-se interdependentes – o que pode levar ao sucesso mas também ao fracasso, do todo.

Fatores responsáveis pelo fracasso de um projeto

De acordo com o site da Australian Institute of Project Management, determinados tipos de empresas conduzem a maior parte de suas atividades como projetos, e isso vem emergindo como uma tendência forte. Entretanto, algumas organizações ainda não conseguem entender como se estruturar para efetivamente criar uma estratégia avançada de projetos. Infelizmente, muitas empresas ainda agem de forma severa e autoritária, o que acaba impedindo a sinergia entre os parceiros de negócios, unidades de trabalho, enfim, entre todos os envolvidos com o projetos e a companhia. As empresas devem se estruturar para criar integração, sinergia, entre estratégia, projeto e produtos; focar na equipe de trabalho e nos resultados orientados.

E o mesmo acontece no Brasil. Como descrito por Paulo Ferrucio, “O gerente do projeto, (...), precisa ser reconhecido como o condutor das ações que levarão aos resultados esperados. Então ele precisa ter autoridade para tomar decisões que envolvem a contratação de pessoas, produtos e serviços, gerenciar mudanças, conflitos, custos, riscos, qualidade, tempo e relacionamento com o Cliente”. Por mais inovadora que seja uma empresa, suas idéias, visão e valores, ainda carregamos uma genética muito forte que “engessa” determinadas tentativas de melhorias de processos e gerenciamento de projetos – muitas vezes por que até mesmo a alta gerência não tem o conhecimento necessário para apoiar projetos, por exemplo, ou para criar equipes estruturadas e focadas no resultado orientado pelo projeto. Certa vez trabalhei em uma das 25 empresas mais inovadoras (segundo a IstoÉDinheiro de 2009), onde não havia este tipo de orientação com base na estruturação e orientação por projetos e processos. Inclusive busquei iniciar e trabalhar com alguns projetos de menores proporções em uma filial, mas não obtive o êxito que gostaria justamente por falta de apoio. A cultura de uma empresa é muito difícil de se alterar no curto prazo, mas tenho certeza de que deixei bons frutos plantados para colheitas futuras.

Conclusão

Na busca pelo sucesso de um projeto, não há apenas um ou dois fatores responsáveis. Um projeto é um conjunto de fatores, etapas, processos, atividades, pessoas, todos interconectados pelo fio da comunicação que deve acompanhar todo o processo, bem como deve encontrar todas as pessoas envolvidas – da alta gerência aos executores, buscando sempre caminhar junto do objetivo do cliente/consumidor final. Dessa forma, conforme colocado no início, não há um principal fator de sucesso (ou de fracasso), mas existe o gerente de projetos que pode buscar trabalhar da melhor maneira possível com as ferramentas adequadas.

Referências bibliográficas

FERRUCIO, Paulo. Fatores críticos de sucesso em GP. Disponível em: . Acesso em: 02 jun. 2010.

Michel Thiry Thought Leaders seminar. Wednesday 27 February (2008). Disponível em: http://www.aipm.com.au/html/0802-krc-thought-leaders-thiry.cfm Acesso em: 01 nov. 2010.

Competitividade das exportações brasileiras

Disciplina: Negócios Internacionais

Semestre: 2010/2

Introdução

Muitos fatores tem sido determinantes para a expansão das exportações brasileiras – tanto em volume de produtos quanto em volume financeiro. Pode-se citar como alguns desses fatores os acordos comerciais internacionais; o apoio de crédito e financiamento providos por órgãos como o BNDES; apoio de instituições como o Sebrae; além da demanda internacional por produtos brasileiros, atualmente reconhecidos, de maneira geral, por sua qualidade, design, tecnologia, materiais e preço – tornando nossos produtos competitivos no cenário externo. Serão abordados os setores de calçados, biquinis, bijuteris e moveleiro para uma breve análise de que forma e porque esses setores tornaram-se competitivos internacionalmente.

Justificativa

De acordo com o site Portal do Exportador, do Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior, os acordos comerciais internacionais vão além das reduções tarifárias, promovendo também uma diminuição de obstáculos não-tarifários e harmonização de normas, que propiciam uma maior integração econômica entre as partes e maior acesso aos mercados, uma vez que os intercâmbios fluem com maior liberdade entre esses países-membro de determinado acordo. O BNDES oferece financiamentos à exportação de bens e serviços através de instituições financeiras credenciadas, em diversas modalidades e linhas. O SEBRAE desenvolveu o programa de Internacionalização das Micro e Pequenas empresas, abrangendo exportação e importação, realizando acordos e parcerias com empresas no exterior para vendas a terceiros, tornando as Micro e Pequenas Empresas brasileiras mais competitivas também no cenário internacional.

“Muito esforço tem sido aplicado, seja no âmbito empresarial como no governamental, para reduzir o gap competitivo da industria e da economia brasileiras.” (TIRONI, 2000). A autora destaca o associativismo competitivo como uma das soluções para o desenvolvimento industrial baseado na mobilização e máximo aproveitamento de capacidades locais, junto aos agentes públicos e privados envolvidos com as questões do desenvolvimento econômico e social.

Desenvolvimento

Além de todo o apoio citado anteriormente – e que se extende a praticamente todos os setores – cada setor apresenta particularidades que impulsionam seu sucesso no mercado internacional, como serão vistos a seguir.

No setor de calçados, segundo dados da Abicalçados, Associação Brasileira das Indústrias de Calçados, e do site courobusiness.com.br, o Brasil é o 3º maior exportador de couros e calçados do mundo, com capacidade tecnológica e de mão de obra para superar essa marca. Além disso, segundo o site aprendendoaexportar.gov.br, no setor calçadista o Brasil é reconhecido pela capacitação em design, marca e qualidade, tecnologia, associada a vantagens em custo. Ainda, o Brasil é o maior cluster do mundo no setor, apresentando auto-suficiência em todos os processos produtivos. COSTA, 2002, bem como os demais sites especializados consultados, também cita os Estados Unidos como principal importador dos nossos calçados brasileiros.

O setor de bijuterias tem como principal característica para sua expansão internacional a variedade e a disponibilidade de diferentes metais, ligas metálicas, pedras e materiais naturais como sementes e folhas secas. Além disso, a tributação para exportação é menor, influenciando diretamente no seu preço final no mercado externo. Outro ponto relevante é o reconhecimento do design brasileiro, no que tange à criatividade e quaidade de acabamentos.

O setor moveleiro no Brasil possui produtos de qualidade internacional, farta mão de obra, e excelentes matérias-primas, além de tecnologia o conhecimento. Além disso, conta com disponibilidade de matéria-prima, qualidade de materiais e acabamentos, design e inovação também com a introdução de diferentes materiais na composição estrutural dos móveis.

No setor de biquinis, o que chama a atenção é a fama do Brasil de produzir peças de qualidade com modelagem e estampas exclusivas, além dos materiais utilizados, de altíssima qualidade, variedade, introdução de materiais acessórios (como pedras, sementes, etc) e tecnologia dos tecidos. Há anos o Brasil é reconhecido no exterior por marcas como Rosa Chá, Morena Rosa, Cia Marítima, Blue Man, entre diversas outras marcas famosas de moda praia que inclusive participam dos principais desfiles e semanas de moda internacionais.

Conclusão

O Brasil é referência em design, tecnologia, matéria-prima e criatividade, em todos os setores analisados. Ou seja, a união do incentivo por parte do governo e órgãos de apoio a empresas ao material humano brasileiro (criatividade, pesquisa de tecnologias, modelagem, acabamento, ect), além da abundância de matéria-prima, são os diferenciais que tanto atraem os olhos internacionais aos nossos produtos.

Sob outra ótica, pode ser afirmado ainda que uma coisa puxa a outra, quanto mais o Brasil exporta, mais investe em tecnologia, mais se torna criativa e experimenta novas modelagens e materias, e mais exporta novamente.

Referências bibliográficas

COSTA, Achyles Barcelos da. Estudo da competitividade de cadeias integradas no Brasil: impactos das zonas de livre comércio. Universidade Estadual de Campinas, dez. 2002. Disponível em: . Acesso em: 15 mar. 2010.

TIRONI, Luís Fernando. Os desafios e oportunidades da indústria brasileira: o associativismo competitivo. Brasília, ago 2000. Disponível em: . Acesso em: 15 mar. 2010.

Exporta Fácil. Disponível em: http://www.correios.com.br/exportafacil/cfm/centro_comous.cfm . Acesso em 23 nov. 2010.

Série Aprendendo a Exportar. Disponível em: http://www.aprendendoaexportar.gov.br/inicial/index.htm . Acesso em: 23 nov. 2010.

Acordos Comerciais e Sistemas de Preferências (SGP e SGPC). Disponível em: http://www.portaldoexportador.gov.br/index.php?option=com_weblinks&catid=27&Itemid=61 . Acesso em: 23 nov. 2010.

Linhas de Apoio à Exportação do BNDES. Disponível em: http://www.mdic.gov.br/arquivos/dwnl_1196961642.pdf . Acesso em: 23 nov. 2010.

Internacionalização de Empresas. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/uf/rio-grande-do-norte/areas-de-atuacao/ampliacao-do-mercado/exportacao . Acesso em: 23 nov. 2010.

Associação Brasileira das Indústrias de Calçados. Disponível em: www.abicalcados.com.br/ . Acesso em: 17 nov. 2010.

Couro Business. Disponível em: www. courobusiness.com.br . Acesso em: 17 nov. 2010.

MOTTA, Sandra. Cresce a exportação de bijuterias. São Paulo, 27 nov. 2005. Disponível em: http://www.sebrae-sc.com.br/noticias/mostrar_materia.asp?cd_noticia=10728 . Acesso em: 23 nov. 2010.

Fábrica de biquínis: Exportação é alternativa. 26 jul. 2006. Disponível em: http://www.sebrae-sc.com.br/novos_destaques/oportunidade/default.asp?materia=12216 . Acesso em: 23 nov. 2010.

Relações Governo-Empresa

Disciplina: Negócios Internacionais

Semestre: 2010/2

Introdução

Desde 1977 há presença de capital estrangeiro direto nos diversos setores da economia brasileira. De lá pra cá, o Brasil passou por diferentes situações econômicas, afetando diretamente a presença de tais investimentos de acordo com o período. A partir de 1995, com a contenção e estabilização da inflação, bem como com a revisão constitucional que eliminava restrições setoriais para a entrada de capital estrangeiro na economia brasileira, o fluxo de entrada de capital estrangeiro. Em 1998, com as privatizações, novamente observou-se elevação na participação estrangeira.

Encontramos investimento estrangeiro hoje no Brasil em diversos setores e diferentes etapas produtivas - desde componentes eletrônicos a produtos acabados e parcerias com o governo. De acordo com o interesse do governo, há alterações nos planos de incentivos ficais, como serão citados alguns exemplos ao longo do trabalho.

Justificativa

Diversos fatores têm impulsionado a implantação de empresas multinacionais no Brasil. Além da mão de obra mais barata, fatores como custo de transporte e tarifas de exportação para os mercados consumidores também são levados em consideração. Dependendo do projeto, também pode ser interessante para o próprio governo que entre capital e tecnologia estrangeira, como no caso da construção do trem-bala que ligará Campinas - São Paulo - Rio de Janeiro. Para tanto, o governo lançou um programa de licitação, onde já foram iniciadas conversas com países como Alemanha, Japão, Franca, China, Coréia e Espanha. Segundo o site Uol, "O governo publicou medida provisória para garantir recursos de até R$ 20 bilhões para o financiamento do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) ao projeto. (...) Será escolhido para implantar e operar o trem-bala o consórcio que pedir o menos montante de financiamento do BNDES; o critério seguinte - em caso de empate - será a menor tarifa para o usuário."

Desenvolvimento

Segundo Gregory e Oliveira, entre os principais benefícios, de maneira geral, dos investimentos estrangeiros diretos, encontram-se: o fortalecimento dos elos na cadeia produtiva, pela presença de empresas estrangeiras na economia de um país gerar o incremento de importações e exportações; aperfeiçoamento de práticas de governança corporativa, para a introdução de novas tecnologias e para elevar os níveis de eficiência; difusão de conhecimento no país hospedeiro, especialmente em setores que demandem transferência de tecnologia e formação de capital humano. Além disso, as empresas internacionais costumam ter mais conhecimento sobre o mercado internacional, facilitando sua atuação comercial e exportadora/ importadora.

Apesar de diversos e consistentes benefícios, a introdução de empresas estrangeiras, ou a internacionalização de empresas brasileiras, sugere no médio-longo prazo que a balança comercial comece a pesar, haja vista que tais empresas, a partir de determinado momento começariam a repatriar os lucros e importar tecnologia e mão de obra de seus países de origem. Segundo o Boletim Economia e Conjuntura, as remessas de renda líquida, incluindo lucros dividendos, para o exterior tem se mantido estável (em % do PIB) entre setembro de 2009 e junho de 2010. Além disso, há incitação de concorrência (que também pode ser um aspecto positivo, do ponto de vista de empresas locais esmerarem-se para alcançar tecnologia e mercado), que também pode acabar sufocando empresas locais pelo preço, tecnologia, governança, etc.

Segundo o site da Incubadora Tecnológica Univap, "Portaria interministerial nº 501 (MCT/MDIC), publicada hoje (1º/07) no Diário Oficial da União, reduz para até 45 dias o prazo de análise dos pedidos de fruição dos incentivos fiscais pelas empresas. Antes esse prazo podia demorar até um ano, o que prejudicava fortemente a indústria nacional e as empresas estrangeiras que desejavam se instalar no Brasil." De acordo com a matéria publicada, dois fatores contribuíram para encurtar o período de espera pela isenção ou redução do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI, previsto na Lei de Informática e no Decreto 5.906/2006, que regulamentou os incentivos fiscais. O primeiro fator foi a exclusão da Receita Federal do processo de análise dos pleitos feitos pelas empresas; o segundo foi o uso do sistema Sigplani, utilizado nos últimos anos pela Secretaria de Política de Informática para recebimento e avaliação das declarações dos fabricantes sobre os investimentos anuais que fizeram em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Em contrapartida, as empresas habilitadas aos incentivos deverão implantar o Sistema de Qualidade, em conformidade com as Normas ISO 9000; ainda, essas empresas deverão implantar um programa de participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa.

De acordo com Ana Lucia Guedes, "No âmbito das relações governo-empresa, o modelo de diplomacia triangular (Stopford e Strange, 1991) exige uma diplomacia comercial ativa que integre governo e setor privado e que esteja simultaneamente engajada tanto nas negociações multilaterais, no âmbito da OMC, quanto no fortalecimento de zonas de livre-comércio." Ainda, segundo a autora, "(...) identifica também como dificuldades a serem superadas pelo governo brasileiro para a atração de IDE, a ausência de um quadro normativo (nos âmbitos tributário e de propriedade intelectual) e os custos de infra-estrutura."

Segundo o Blog do Favre, em 2009, o governo federal trabalhava na elaboração de uma política de incentivos fiscais para a cadeia de exploração do petróleo no pré-sal com o objetivo de atrair empresas estrangeiras para produzir no Brasil, reduzindo a quantidade de máquinas, equipamentos e serviços a serem importados. Além disso, o MDIC, em trabalho com o BNDES, levantava os setores que deveriam ser beneficiados pela redução de impostos. A assessoria do MDIC disse à Folha que o plano é atrair fabricantes de bens e serviços internacionais envolvidos na exploração de petróleo; a indústria naval está entre as beneficiadas.

Conclusão

Apesar de "distâncias mais curtas" no que se refere a taxas de juros, contenção de inflação e outras políticas econômicas que favorecem a implantação de empresas estrangeiras, ou a internacionalização de empresas brasileiras, ainda há muito o que ser trabalhado no desenvolvimento de políticas fiscais e regulatórias para o estabelecimento e consolidação de tais empresas. O Brasil pode ser muito mais beneficiado com o intercâmbio de tecnologias, modelos de gestão, qualificação de mão de obra e conhecimento de mercado.

Referências bibliográficas

GREGORY, Denise; OLIVEIRA, Maria Fatima Berardinelli Arraes de. O desenvolvimento de ambiente favorável no Brasil para a atração de investimento estrangeiro direto. 2005. Disponível em: . Acesso em: 15 mar. 2010.

GUEDES, Ana Lucia. Internacionalização de empresas como política de desenvolvimento: uma abordagem de diplomacia triangular. RAP, Rio de Janeiro, maio/jun. 2006. Disponível em: . Acesso em: 15 mar. 2010.

Boletim Economia e Conjuntura

http://www.ie.ufrj.br/conjuntura/pdfs/Jul2010.pdf

Dilma confirma licitação do trem-bala. 17 nov. 2010. Disponível em: http://diariodovale.uol.com.br/noticias/1,31503.html . Acesso em: 17 nov. 2010.

Governo concederá incentivos fiscais da Lei de Informática. 1º jul. 2010. Disponível em: http://www.incubadoraunivap.com.br/noticias2/netnews.cgi?cmd=mostrar&cod=635&max=8&tpl= . Acesso em: 17 nov. 2010.

Planalto prepara incentivos fiscais para atrair estrangeiras. Blog do Favre. Set. 2009. Disponível em: http://blogdofavre.ig.com.br/2009/09/incentivos-fiscais-para-a-cadeia-de-exploracao-do-petroleo-no-pre-sal-o-objetivo-e-atrair-empresas-estrangeiras-para-produzir-no-brasil/ . Acesso em: 17 nov. 2010.

Opções de Possíveis acordos no caso Sofia Luna

Disciplina: Negociação

Semestre: 2010/2

Introdução

A partir do caso estudado, foram desenvolvidas algumas opções/alternativas para possíveis acordos entre as partes.

Serão apresentadas as alternativas de negociação e as BATNAs da atriz Sofia Luna e da Companhia Cultura Moderna, sendo a companhia representada por seu gerente.

Justificativa

Patrocinador: autorizou pagar R$ 45.000,00 à atriz.

Cultura Moderna (Cia de Teatro): quer pagar o mínimo possível

(atriz principal inicial: R$ 30 mil / atriz coadjuvante: R$ 14 mil)

BATNA: R$ 45.000,00

Atriz Sofia Luna: quer o papel principal. Pontos a considerar:

- 4 anos atrás recebeu 22 mil por um papel principal (mas este valor quase duplicou de lá para cá, por causa da inflação).

- aceitaria fazer 50% de desconto.

- 1 ano atrás recebeu 12,5 mil por papel coadjuvante.

- nos último dois anos recebeu entre 10 a 18 mil por papéis coadjuvantes.

- um papel principal poderia lhe dar a chance de participar de um especial na TV e voltar a atuar como protagonista.

BATNA: R$ 15.000,00

ZOPA do caso: 15 mil (50% do valor da principal anterior – mínimo para a atriz) a 45 mil (autorizado pelo patrocinador – máximo para a Companhia).

Os rumores de que uma inexperiente atriz, representando o papel principal, recebeu acima de R$ 24.000 não serão considerados, visto que os cachês de atrizes em ascensão podem ser muito altos.

Desenvolvimento

Dentre as alternativas possíveis de acordo, destacaram-se as seguintes:

ALTERNATIVA 1: R$ 36.000,00

Visto que a atriz principal anterior não era tão famosa, entende-se o cachê de R$ 30.000,00. Entretanto, Sofia Luna é uma atriz experiente, e acostumada com papéis principais. Neste caso, a atriz não aceita menos de R$ 36.000,00. Principais argumentos:

- seu último cachê para papel secundário foi de R$ 18.000,00 – o cachê da principal é o dobro do valor, visto tabela usualmente utilizada pelo setor.

- ela é uma profissional, e não pode vender sua reputação por 50% do cachê.

- ela vai chamar a atenção da mídia com seu retorno aos palcos como atriz principal, o que geraria grande bilheteria.

ALTERNATIVA 2: R$ 22.500,00

Visto que a atriz Sofia Luna já não está mais entre as atrizes de primeira linha, e a Companhia Cultura Moderna tem receio de um fracasso de bilheteria, lhe oferece 50% do valor aprovado pelos patrocinadores, ou seja, R$ 22.500,00. Ainda, resta pouco tempo (3 semanas) para que Sofia Luna se prepare para o papel (estudo de personagem, ambientação, decorar as falas e “timming”), o que pode representar um fracasso na apresentação e críticas ruins sobre o espetáculo. Ainda assim, o valor se encontra entre o acordado entre a atriz anterior e o da atriz secundária.

ALTERNATIVA 3: R$ 30.000,00

Média aritmética entre as BATNAs de cada parte e próximo à média entre as alternativas 1 e 2 (R$ 29.250,00); além disso é igual ao valor acordado com a atriz que ficou doente.

ALTERNATIVA 4: R$ 45.000,00

A atriz Sofia Luna tem um “pití”, e diz que não aceitará nenhuma outra proposta, e que se os patrocinadores autorizaram este valor, é porque é o mínimo a ser pago a ela, auto-entitulada de “A Estrela Lua”. Ainda, a atriz coloca que a companhia de teatro não têm tempo para contratação de outra atriz nesse período, e que está com esse poder de barganha sobre a negociação.

ALTERNATIVA 5: R$ 15.000,00

Apesar de ser abaixo do valor da atriz secundária, é 50% do valor da principal anterior – que será negociado em troca de participações em programas especiais de TV, como matérias sobre sua carreira, entrevistas em talk-shows, além de fotos em eventos especiais e capas de revistas de fofocas.

Conclusão

Para a companhia de teatro, o ideal é pagar o mínimo possível à atriz – sem, claro, perder a chance de contrata-la.

Já atriz deve considerar o que é mais válido a ela: cachê maior, com exposição na mídia indefinida – dependente do índice de sucesso da peça em cartaz, baseado em crítica e bilheteria; ou cachê menor, com maior exposição na mídia (TVs e revistas).

A companhia não tem muito tempo hábil para nova seleção de atrizes para o papel, e fica amarrada à aceitação de uma das propostas pela atriz.

Um acordo, para ser bom, tem de ser bom para as duas partes. Nesse caso, a atriz confiará em seu trabalho para chamar a atenção da mídia e conquistar a crítica, forçando um acordo de R$ 30.000,00 – mantendo os custos de contratação iguais aos da atriz anterior. Dessa forma, o valor fica no centro da ZOPA do caso.

Referências bibliográficas

O CASO DA ATRIZ: SOFIA LUNA.

Tintas Coral e Arteventos

Disciplina: Negociação

Semestre: 2010/2

Introdução

Por definição, segundo Sebenius e Lax, “Negociação é a possibilidade de fazermos algo melhor por meio de uma ação conjunta”. Para que uma negociação finalize positivamente para todos os lados, algumas questões devem ser consideradas, como BATNA, interesses, opções e prioridades de cada lado.

Dentro do case apresentado, uma reunião entre o sócio da Arteventos e o representante das Tintas Coral, serão trabalhados na prática os conceitos básicos de negociação.

Ambientação: uma Feira de Equipamentos Agrícolas, patrocinada pela Prefeitura de Petrópolis, será totalmente ao ar livre. Este evento terá a duração de quinze dias, com stands que não serão reaproveitados. Os trabalhos de construção e montagem começam hoje, data zero, no Parque de Itaipava.

Material que a Arteventos precisa: 400 galões de tinta branca; 200 de azul; 100 de amarelo; 100 de vermelho; 100 de verde e 100 de lilás. Total: 1.000 galões

Sua BATNA, seus interesses, suas opções e as prioridades que poderiam ser utilizadas por você

Recurso disponível: R$ 10.000,00 para a compra das tintas e para dividir com o seu sócio o lucro da operação.

Prazo de negociação/conclusão do negócio: 7 dias.

Em evento anterior, outro representante fez o preço de R$ 8,00 por galão; portanto, a Arteventos leva o valor de R$ 8.000,00 como referência para a negociação. Entretanto, assume um Batna de R$ 8.500,00 visto que o prazo é curto, e só há este representante de tintas disponível.

(planilha1)

Interesses: Dentre os interesses da Arteventos nessa negociação, destacam-se:

• Fechar um acordo logo, pois o prazo é curto;

• Valor mais baixo possível, visto que o “troco” da compra das tintas será o lucro do trabalho nesta exposição;

• Fechar um bom preço e estabelecer uma parceria para os próximos eventos, visto que a empresa está começando já com bastante trabalho.

Opções: Como os stands não serão reaproveitados, e a exposição terá a duração de 15 dias, não há interesse por parte da Arteventos em pagar mais caro por tintas mais duráveis em ambientes externos. Pode-se optar por tintas mais baratas, que não ofereçam tanta resistência a intempéries.

Prioridades: Fechar logo o acordo, pois tem-se o prazo de 7 dias a partir de hoje para fechar o pedido, lançar nota, receber a entrega e pintar, pessoalmente, os stands, visto a falta de funcionários. Outra prioridade é o baixo valor, visto que o lucro será o que sobrar da compra das tintas, e deverá ser dividido por dois sócios igualmente.

A BATNA, os interesses e as opções que o representante das Tintas Coral teria

Valor concorrentes: R$ 8,00 a R$ 9,00 por galão – preço abaixo do valor das Tintas Coral, mas que será utilizado como forma de pressionar o comprador.

Assume como Batna R$ 8.000,00, que é o valor mínimo do concorrente, para as tintas do tipo B. Entretanto, não possui amarelo e branco tipo B.

Para ficar com os preços condizentes com os da concorrência, estipula-se que as tintas tipo A fiquem em R$ 9,00 o galão, e as tipo B fiquem em R$ 8,00 o galão, conforme as tabelas a seguir.

(planilha2)

Interesses: vender tintas tipo A, para ambiente externos, para não denegrir a imagem da empresa caso a tinta tipo B, para ambientes internos, comece a perder qualidade por estar exposta às intempéries.

Opções: Como os stands não serão reaproveitados, e a exposição terá a duração de 15 dias apenas, pode assumir o risco de vender tintas tipo B, para ambientes internos, que não oferecem tanta resistência às intempéries, conforme pesquisa divulgada pela própria Tintas Coral.

Prioridades: Fechar logo o acordo, pois tem-se o prazo de 2 dias a partir de hoje para fechar o pedido, lançar nota e entregar. Outra prioridade é o valor, visto que o Batna está em R$ 8.000,00. Além disso, há a possibilidade de tornar-se fornecedor exclusivo.

Conclusão

A reunião começa, os pontos acerca da durabilidade e resistência das tintas tipo A e tipo B são resolucionados – visto que a exposição em ambiente externo será por tempo reduzido e não haverá reutilização dos stands – e entra o argumento de reutilização dos stands, mas que, para o momento, é refutado pela Arteventos, que não possui estrutura para armazena-los.

Em relação ao valor, mesmo o preço de referência da Arteventos e o Batna da Coral serem congruentes (optando pelo tipo B de tintas), não há a possibilidade de entrega das tintas branca e amarela tipo B, apenas no tipo A, o que acaba tornando o objeto da negociação mais caro. Segue tabela de acordo com as possibilidades de entrega por parte do representante da Coral:

(planilha3)

Dessa forma, chega-se ao acordo de R$ 8.500,00.

Para a Tintas Coral foi bom, pois há a chance de participar de outros eventos com exclusividade na pintura dos stands, o preço ficou dentro da sua Zopa, não haverá tanto risco de depreciação da marca pela exposição às intempéries.

Para a Arteventos, o valor ficou acima do seu esperado, entretanto, como precisava a curto prazo, teve de aceitar o acordo com a inclusão de duas cores do tipo A. Dessa forma, o lucro para os sócios foi menor do que o esperado, mas para o próximo evento haverá nova negociação, com maior prazo de entrega, e novos estudos de estruturação dos stands – ou para reaproveitamento, ou para redução de custos.

Referências bibliográficas

CASO das Tintas - Empresa Arteventos. FGV Online, 2008.

ERTEL, Danny e SÁNCHEZ, Francisco J. A fase da preparação: Diretrizes práticas para chegar em forma à reunião. HSM Management, 8, maio-junho 1998.

Apostila Negociação (Nova Norma). FGV Online.